מכל השיחות הקשות שמנהלת עוברת, הפרידה מעובד היא זו שהכי הרבה אנשים דוחים, מרככים ומגלגלים קדימה. הסיפור שאנחנו מספרות לעצמנו הוא שאנחנו נותנות עוד צ’אנס מתוך חמלה. ברוב המקרים אנחנו פשוט חוסכות מעצמנו את אי-הנעימות, ומגלגלות את המחיר על העובד, על הצוות ועל עצמנו. אני אומרת את זה בבהירות למנהלות שאני מלווה: דחייה היא לא חמלה. להשאיר אדם בתפקיד שהוא לא מצליח בו, בלי לומר לו את האמת, זו לא נדיבות. זו ⁨הימנעות שמחופשת לנדיבות⁩.

לְמי אנחנו אחראיות ברגע הזה

כשמנהלת שוקלת פרידה, נוח לחשוב שזו החלטה בינה לבין העובד. היא לא. יש כאן ארבע אחריויות שמתקיימות יחד, ורק כשמחזיקים את כולן ⁨ההחלטה מתבהרת⁩.

יש אחריות כלפי החברה, שמשלמת על תפקיד ומצפה שהוא יתבצע. יש אחריות כלפי הצוות, שנושא בשקט את מה שלא נעשה, ורואה בדיוק מי מושך ומי לא, גם כשאף אחד לא מדבר על זה. יש אחריות כלפי עצמכם כמנהלים, כי כל יום שאתם דוחים את השיחה, אתם שוחקים את הסמכות והאמון שלכם מול כולם.

והאחריות שהכי קל לשכוח היא זו כלפי העובד עצמו. אדם שנמצא בתפקיד לא מתאים לא באמת מרוויח מזה שמשאירים אותו שם. הוא מרגיש את זה, גם אם לא אומרים לו: הוא רואה שהוא לא עומד בקצב, הביטחון שלו נשחק, וכל בוקר נהיה קצת כבד יותר. הוא ראוי לבהירות, ולהזדמנות למצוא מקום שבו הוא כן יצליח. לפעמים הדבר הכי מכבד שאפשר לעשות למען אדם הוא לשחרר אותו מתפקיד שלא נבנה בשבילו, כדי שיוכל למצוא את זה שכן.

מבנה השיחה עצמה

השיחה הזאת קשה בדיוק כי היא חשובה. היא לא צריכה להיות ארוכה, אבל היא חייבת להיות מוכנה. הנה המבנה שאני ממליצה עליו.

מגיעים מוכנים, עם ⁨מסר ישיר⁩. אל תתחילו מרחוק ואל תעטפו את העיקר בעשר דקות של הקדמות. האדם מולכם יזהה לאן זה הולך, והמתיחות תהיה אכזרית יותר מהמסר עצמו. אמרו את הדבר בבהירות ובכבוד, מוקדם בשיחה.

נשארים מכבדים ואנושיים. ישירות היא לא קרירות. אפשר לומר אמת קשה בטון של אדם שאכפת לו. האופן שבו אדם עוזב זוכר אותו זמן רב אחרי שהתוכן נשכח.

לא מתווכחים, כן מקשיבים. ההחלטה כבר התקבלה, וזו לא שיחת מיקוח. אבל יש מקום להקשיב לתגובה, לרגש, לשאלות. הקשבה היא לא פתיחה מחדש של ההחלטה, היא כבוד לאדם שמקבל אותה.

סוגרים בצעדים הבאים. בואו לשיחה מתואמת מראש עם משאבי אנוש, עם תשובות לשאלות המעשיות: מתי, איך, מה עם התנאים, מה מספרים. חוסר בהירות ברגע הזה מוסיף כאב מיותר.

מה שקורה אחרי, וגם חשוב

הפרידה לא נגמרת כשהדלת נסגרת. מול הצוות, תקשרו בכבוד ובלי פרטים אישיים. הצוות לא צריך לדעת את הנימוקים, הוא צריך לדעת שהתהליך היה הוגן ושיש רצף. הדרך שבה אתם מדברים על מי שעזב היא מסר ישיר לכל מי שנשאר על איך תדברו עליהם ביום שהם יעזבו.

ואז, כשהאבק שוקע, קחו לעצמכם רגע של הפקת לקח. הפרידה כמעט תמיד מתחילה הרבה לפני שיחת הסיום. מה יכולתם לזהות מוקדם יותר? האם הפידבק היה ברור בזמן? האם ההתאמה בכלל הייתה נכונה מלכתחילה? השאלות האלה לא נועדו להלקאה עצמית. הן נועדו כדי שהפעם הבאה תתחיל טוב יותר.

חשוב לי גם לומר משהו על איך מנהלים מרגישים אחרי שיחה כזאת. גם כשהיא נעשתה נכון, היא מותירה משקל. זה סימן בריא, לא חולשה. מנהל שפרידה קלה לו מדי איבד משהו. אבל אל תתנו למשקל הזה להפוך לרתיעה שתגרום לכם לדחות את השיחה הבאה. הכובד הוא הראיה שלקחתם את האחריות ברצינות, והוא בדיוק מה שמאפשר לכם להיות ישירים בכבוד ולא מתוך קור.

הצד השני של אותה אחריות: הגיוס

וזה מוביל אותי למקום שרוב האנשים לא מקשרים לפרידה בכלל: חדר הגיוס. חלק גדול מהפרידות הכואבות נולדות בגיוס שנעשה מתוך לחץ. תקן פתוח, עומס על הצוות, והפיתוי לומר “בסדר, ננסה, נראה איך זה מתגלגל”.

הכלל שאני מלמדת הוא פשוט: If in doubt, don’t. אם יש לכם ספק אמיתי אחרי הראיונות, הספק הזה הוא מידע, לא רעש. גיוס מתוך ייאוש יקר הרבה יותר מתקן שנשאר פתוח עוד חודש. עלות של גיוס שגוי מתחילה בערך בשליש משכר השנה הראשונה, וזה עוד לפני הפגיעה במורל, בזמן הניהולי, ובכאב של הפרידה שכנראה תבוא. תקן פתוח הוא אי-נוחות זמנית. אדם לא מתאים בצוות הוא בעיה מתמשכת.

מה לקחת מכאן

אם יש בצוות שלכם אדם שכבר חודשים אתם יודעים בלב שהוא לא במקום הנכון, השאלה האמיתית היא לא אם לדבר איתו, אלא למה עוד לא. ברוב המקרים התשובה היא שאתם שומרים על עצמכם מהאי-נעימות, ומכנים את זה חמלה. חמלה אמיתית היא בהירות, בזמן, בכבוד. תנו לאדם את האמת שמגיעה לו, ואת ההזדמנות למצוא את המקום שבו הוא כן יפרח.