רוב המנהלים שאני מלווה לא נכשלים בקונפליקט מפני שהם תוקפניים מדי. הם נכשלים מפני שהם בורחים. הם דוחים את השיחה הלא נעימה, מקווים שהמתיחות תתמוסס לבד, ומגלים כעבור חודשיים שהיא רק ירדה מתחת לפני השטח והתחפרה שם. קונפליקט לא מנוהל לא נעלם, הוא פשוט עובר לתקציב. המחיר משולם בזמן, בפרודוקטיביות ובאנשים שמתחילים לחפש מקום שקט יותר.

הבעיה היא שרובנו למדנו לחשוב על קונפליקט כעל דבר אחד: מריבה. או שאני מתעמת, או שאני מוותר. אבל בין שני הקצוות האלה יש טווח שלם של אפשרויות, ומנהל טוב יודע לבחור ביניהן במקום ליפול תמיד לאותה ברירת מחדל.

חמש הדרכים לנהל קונפליקט

המסגרת המדויקת ביותר לחשוב על זה היא מודל תומאס-קילמן (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument), שממפה כל תגובה לקונפליקט על שני צירים: כמה אני נחוש לקדם את הצורך שלי (אסרטיביות), וכמה אני נחוש לקדם את הצורך של הצד השני (שיתופיות). מתוך שני הצירים האלה נגזרות חמש דרכים, וכל אחת מהן נכונה במצב אחר.

תחרות היא אסרטיביות גבוהה ושיתופיות נמוכה. אני עומד על שלי, גם על חשבון הצד השני. זה נשמע מכוער, אבל יש רגעים שבהם זו הבחירה הנכונה: החלטה דחופה שאין זמן לדיון עליה, סוגיה של בטיחות או ערכים, מצב שבו אתם יודעים בוודאות שאתם צודקים והמחיר של טעות גבוה מדי.

הימנעות היא אסרטיביות נמוכה ושיתופיות נמוכה. אני פשוט לא נכנס לזה. כאן נופלים רוב המנהלים שבורחים, אבל הימנעות היא כלי לגיטימי כשהנושא זניח, כשהאווירה חמה מדי לשיחה עניינית, או כשאתם צריכים זמן לאסוף מידע לפני שאתם מגיבים. ההבדל בין הימנעות חכמה לבריחה הוא כוונה: בחרתי לדחות, או שאני פשוט מפחד.

ויתור הוא אסרטיביות נמוכה ושיתופיות גבוהה. אני נותן לצד השני את מבוקשו על חשבון שלי. זה נכון כשהנושא חשוב להם הרבה יותר מאשר לכם, כשאתם רוצים לבנות קרדיט של רצון טוב, או כשאתם מבינים שטעיתם.

פשרה היא באמצע שני הצירים. כל צד מוותר על משהו. מהירה ומעשית, אבל לא תמיד מספקת, כי לפעמים שני הצדדים יוצאים חצי מרוצים.

שיתוף פעולה הוא אסרטיביות גבוהה ושיתופיות גבוהה, והדרך התובענית ביותר. במקום לחלק את העוגה, מנסים להגדיל אותה: להבין מה באמת עומד מאחורי העמדה של כל צד ולמצוא פתרון שעונה על שני הצרכים. זה דורש זמן ואמון, ולכן הוא שמור לסוגיות החשובות באמת, לאלה שבהן היחסים והתוצאה חשובים שניהם.

⁨הטעות של רוב המנהלים⁩ איננה בבחירה הספציפית, אלא בכך שאין להם בחירה בכלל. יש להם מוד אחד קבוע, בדרך כלל הימנעות או ויתור, והם מפעילים אותו על כל מצב. הבשלות הניהולית היא היכולת לזהות איזה מצב עומד מולכם ו⁨לבחור את התגובה שמתאימה לו⁩.

נגד הבעיה, לא האדם

מעל כל הבחירה הטקטית עומד עיקרון אחד שקובע אם הקונפליקט יחזק את הצוות או ישרוף אותו: אתם ⁨נגד הבעיה, לא נגד האדם⁩. ברגע שהשיחה הופכת ל”אתה עשית” ו”אתה תמיד”, הצד השני עובר להגנה ומפסיק להקשיב. ברגע שהיא ממוקדת ב”יש כאן פער שאני רוצה לפתור יחד אתך”, נפתח מרחב.

זה גם משנה את מי שאתם בחדר. התפקיד שלכם בקונפליקט אינו של שופט שקובע מי צודק, אלא של מנחה שעוזר לשני הצדדים להבין את הפער ולגשר עליו. סקרנות לפני שיפוט. שיפוטיות סוגרת שיחה, סקרנות פותחת אותה. וכשמדובר בקונפליקט בין שני חברי צוות, המטרה שלכם אינה לפתור אותו במקומם, אלא ללמד אותם לפתור אותו טוב יותר בפעם הבאה בלעדיכם.

לזהות את המתיחות לפני שהיא מתפוצצת

הבשורה הטובה היא שקונפליקט כמעט אף פעם לא מתפרץ בלי אזהרה. הוא משדר סימנים מוקדמים, והמנהלים שנשרפים הם אלה שלא קראו אותם בזמן. שווה להכיר את הסימנים האלה:

• “הכול בסדר” שלא מרגיש בסדר. המילים אומרות דבר אחד, הטון והפנים אומרים אחר.
• מעבר לשיח עקיף. אנשים מפסיקים לדבר ישירות זה עם זה ומתחילים לתקשר דרככם או דרך אחרים.
• הגירה להודעות פרטיות. מה שהיה נאמר בפגישה עובר לצ’אטים סגורים ולשיחות מסדרון.
• פאסיב-אגרסיב. עקיצות קטנות, הומור חד, “לא התכוונתי לזה ככה”.
• עבודה צייתנית. אנשים עושים בדיוק מה שנאמר להם, לא מילימטר יותר. חוסר המעורבות הוא הסימן.
• תסמונת הכיסוי. יותר תיעוד, יותר “שים לב שכתבתי לך”, ⁨פחות אמון⁩.

הכלל הפשוט: פחות דיבור ישיר משמעו יותר רעש מתחת לפני השטח. כשאתם מזהים שהתקשורת הישירה בצוות מדללת, זו ההזמנה שלכם להיכנס, לא לחכות.

מה לוקחים מכאן

הצעד הראשון הוא לזהות מהו המוד שאליו אתם נופלים אוטומטית. אם אתם מזהים את עצמכם תמיד בהימנעות או בוויתור, האתגר שלכם השבוע הוא לבחור במודע קונפליקט קטן אחד שנמנעתם ממנו, ולגשת אליו נגד הבעיה ולא נגד האדם. קונפליקט מנוהל נכון אינו סימן לצוות מתפורר, אלא הבסיס לצמיחה שלו. חיכוך הוא סימן, לא תקלה, והוא מספר לכם משהו על הדרך שבה אתם עובדים.

לצלילה עמוקה יותר במפת חמשת המודים, שווה לעיין בתרשים המלא של תומאס-קילמן ובשאלון האבחון שנגזר ממנו.