יש רגע שחוזר אצל כמעט כל ⁨מנהלת חדשה⁩ שליוויתי. היא יוצאת מישיבת צוות מרוצה. כולם הסכימו איתה, אף אחד לא התנגד, ההחלטה עברה חלק. שבועיים אחר כך היא מגלה שההחלטה נתקעה, שחצי מהצוות לא באמת האמין בה, ושהדברים החשובים באמת נאמרו במסדרון ולא בחדר. השקט הזה, שנראה כמו הסכמה, הוא אחד הסימנים המדויקים ביותר לכך שחסר בצוות הדבר הבסיסי מכל - אמון.

הפירמידה שמסבירה למה צוותים טובים נכשלים

פטריק לנציוני, בספרו The Five Dysfunctions of a Team, מתאר מודל שהפך לאחת המפות המדויקות ביותר של דינמיקה צוותית. הוא בנוי כפירמידה של חמישה כשלים, שכל אחד מהם נשען על זה שמתחתיו. בבסיס נמצא היעדר אמון. מעליו ⁨פחד מקונפליקט⁩. מעליו היעדר מחויבות. מעליו ⁨הימנעות מאחריות⁩. ובקצה - ⁨חוסר קשב לתוצאות⁩.

מה שחשוב להבין הוא שזו לא רשימה של חמש בעיות נפרדות. זו שרשרת. כשאין אמון בבסיס, השאר קורס מעצמו. אנשים שלא סומכים זה על זה לא יעזו להתווכח בגלוי, כי ויכוח דורש חשיפה. במקום ויכוח אמיתי מתקבלת מה שלנציוני מכנה “הרמוניה מלאכותית” - כולם מסכימים בפה ולא בלב. וכשאנשים מסכימים בלי להאמין, הם לא מתחייבים באמת. וכשאין מחויבות, אף אחד לא לוקח אחריות על מה שהובטח. ובלי אחריות, התוצאה מפסיקה להיות במרכז. השקט מהישיבה ההיא הוא לא סוף הסיפור, הוא ההתחלה שלו.

אמון אינו מה שחשבתם שהוא

כאן חשוב לדייק, כי המילה אמון נשחקה. לנציוני לא מדבר על אמון במובן של “אני יודע שתעשה את העבודה”. הוא מדבר על אמון מסוג עמוק יותר - אמון שמבוסס על פגיעות. היכולת של אנשים לומר בקול “טעיתי”, “אני לא יודע”, “אני צריך עזרה”, בלי לחשב מה זה יעשה למעמד שלהם.

זה בדיוק המקום שבו מנהלת חדשה נלחצת. היא חושבת שהתפקיד שלה הוא לשדר שליטה, אז היא מסתירה חוסר ודאות. אבל צוות לומד את כללי המשחק מהמנהל, לא מהנאום שלו. אם המנהלת אף פעם לא מודה בטעות, הצוות מבין שטעויות מסתירים כאן. וברגע שטעויות מסתירים, הגישה שלכם לידע האמיתי של הצוות נסגרת. חוקרים בהרווארד, ובראשם פרופסור איימי אדמונדסון, הראו בדיוק את זה: בלי ⁨ביטחון פסיכולוגי⁩, עובדים מסתירים מידע וטעויות, והצוות פשוט מפסיק ללמוד. אותן טעויות חוזרות שוב ושוב, כי אף אחד לא העז לומר שקרו.

איפה המודל נגמר ואיפה העבודה שלכם מתחילה

הפירמידה של לנציוני מסבירה נהדר מה מתקלקל. היא פחות מסבירה מה בדיוק לעשות ביום שני בבוקר. כאן נכנסות הפרקטיקות שאנחנו מלמדים במפגש הראשון, כי אמון לא נבנה מהצהרה, הוא נבנה מ⁨מעשים חוזרים⁩.

הפרקטיקה הראשונה, והקשה מכולן, היא Go First. אתם הולכים ראשונים. אתם משתפים בחולשה או בטעות שלכם, לפני שאתם מצפים מהם. זה לא טריק, זו מתמטיקה של אמון. מישהו חייב לקחת את הסיכון הראשון, וזה חייב להיות האדם עם הכי הרבה כוח בחדר, כי הוא זה שמסתכן בהכי מעט. כשמנהלת אומרת בישיבה “אני לא בטוחה שקיבלתי כאן ⁨החלטה נכונה⁩, בואו נבדוק”, היא לא מאבדת סמכות. היא מלמדת את הצוות שמותר לומר את זה.

הפרקטיקה השנייה היא Extreme Clarity, ⁨בהירות קיצונית⁩. הרבה מנהלים חושבים שאמון הוא רק רגש, אבל חלק גדול מחוסר האמון נולד מעמימות. כשלא ברור מה המטרה, מי הבעלים, מתי הדדליין ומתי מרימים דגל, אנשים ממלאים את החלל בהנחות ובחשדות. בהירות היא צורה של כבוד. היא אומרת לצוות: אני לא הולך למדוד אתכם על כללים סמויים, הכול על השולחן.

ולצד אלה, העמידה מאחוריהם. קרדיט בפומבי, ביקורת בפרטי. מנהל טוב יודע להיות המבקר הטוב ביותר של הצוות שלו, ובאותה נשימה גם השגריר הכי טוב שלהם. צוות שיודע שתגנו עליו כלפי חוץ ותתקנו אותו בארבע עיניים, ילמד לקחת סיכונים בלי לפחד שהמעידה תיזרק עליו ברבים.

מה זה עושה לשורה התחתונה

יש נטייה לחשוב על כל זה כעל “הצד הרך” של הניהול. הנתונים אומרים אחרת. בסביבה של חוסר אמון נמדדה ירידה של בין חמישים לשבעים וחמישה אחוזים ביעילות ובאנרגיה האנושית של הצוות. עלייה של עשרה אחוזים באמון נמצאה שקולה בהשפעתה על שביעות הרצון לעלייה של שלושים עד ארבעים אחוזים בשכר. אמון אינו רך. הוא כלכלי, תפעולי ואנושי בו זמנית. הוא הדבר שמאפשר לצוות לזוז מהר, כי אנשים לא מבזבזים אנרגיה על הגנה עצמית.

מה לקחת מכאן

• השקט בישיבה הוא לא הסכמה, הוא לרוב סימן שחסר אמון. ויכוח בריא הוא סימן חיים, לא בעיה.
• אמון בבסיס הפירמידה הוא אמון של פגיעות: המקום שבו מותר לומר “טעיתי” ו”אני לא יודע”.
• אתם הולכים ראשונים. הפגיעות שלכם היא ההיתר שהצוות מחכה לו.
• הוסיפו בהירות קיצונית. הרבה מחוסר האמון הוא בעצם עמימות שלא טופלה.

הפירמידה של לנציוני נותנת לכם את המפה. הפרקטיקות נותנות לכם את הצעדים. אבל השינוי האמיתי מתחיל ברגע שבו אתם מפסיקים לראות בשקט של הצוות הצלחה, ומתחילים לשאול את עצמכם מה הם לא אומרים לכם, ולמה.