אחת האמונות היפות ש⁨מנהלות ומנהלים חדשים⁩ מביאים איתם היא שהוגנות פירושה ⁨יחס שווה⁩. אותם כללים, אותה מידת פיקוח, אותו סגנון לכולם. זה נשמע צודק, וזה כמעט תמיד טעות. במשך עשרות שנים של ⁨ליווי מנהלים⁩ למדתי משפט אחד שאני חוזרת אליו שוב ושוב: אנשים לא צריכים יחס שווה, אלא את מה שיעזור להם להצליח. ג’וניורית מבוהלת ומומחה ותיק ומשועמם זקוקים לשני דברים שונים לגמרי מכם. אם תתנו לשניהם את אותו הדבר, תכשילו לפחות אחד מהם.

אותו סגנון לכולם, והמחיר שלו

כשמנהלת נצמדת לסגנון אחד קבוע, זה בדרך כלל הסגנון שהיה נעים לה כשהיא עצמה נוהלה. מי שאהבה אוטונומיה נוטה לתת לכולם חבל ארוך, וג’וניור טובע בו. מי שאהבה מסגרת נוטה לפקח על כולם, וסניור מרגיש שחונקים אותו ומתחיל לחפש דלת. שני המקרים נובעים מכוונה טובה, ושניהם פוגעים.

הבעיה היא שנוחות הסגנון של המנהלת הפכה לברירת מחדל, במקום הצורך של האדם שמולה. הצעד הראשון הוא פשוט להכיר בכך ש⁨סגנון הניהול⁩ הוא לא מי שאני, אלא כלי שאני בוחרת לפי מי שמולי.

וחשוב לומר: יחס שווה לא רק מכשיל, הוא גם נתפס כלא הוגן דווקא על ידי מי שאמור ליהנות ממנו. הסניור שמקבל את אותה מידת פיקוח כמו הג’וניור מרגיש שלא סופרים את הוותק שלו. הג’וניורית שמקבלת את אותה אוטונומיה כמו הסניור מרגישה שזרקו אותה למים. ⁨הוגנות אמיתית⁩ היא לא לחלק את אותו הדבר לכולם, אלא לתת לכל אחד את מה שמתאים לרמה ולצורך שלו באותו רגע.

⁨מנהיגות מצבית⁩: הסגנון משתנה, לא האדם

המסגרת שנותנת לזה שפה מסודרת היא מנהיגות מצבית, שפיתחו פול הרסי וקן בלנשרד. הרעיון המרכזי שלה הוא שאין סגנון ניהול “נכון” אחד. יש התאמה נכונה בין הסגנון למצב. הם מתארים ארבעה סגנונות שנעים על רצף, לפי כמה הכוונה וכמה תמיכה האדם צריך במשימה נתונה.

הכוונה מתאימה למי שעדיין לומד את המשימה וצריך מסגרת ברורה: מה עושים, איך, ועד מתי. אימון נותן הכוונה יחד עם הסבר ודיאלוג, למי שכבר מתקדם אבל עוד לא עצמאי. תמיכה מורידה את מידת ההכוונה ומחזקת ביטחון והחלטות עצמאיות. האצלה נותנת בעלות מלאה למי שבשל לה. את הפירוט המלא של המודל אפשר לראות אצל The Center for Leadership Studies.

השורה התחתונה של המודל היא שהסגנון לא קבוע. הוא משתנה לפי המשימה ולפי האדם, ולפעמים אצל אותו אדם משימה אחת ⁨דורשת האצלה⁩ ומשימה אחרת דורשת הכוונה צמודה.

מטריצת Skill/Will: לאבחן לפני שבוחרים

כדי לדעת איזה סגנון להביא, צריך קודם לאבחן. הכלי הפרקטי שאני הכי אוהבת לזה הוא מטריצת Skill/Will, ששואלת שתי שאלות פשוטות על אדם במשימה מסוימת. יש לו את המיומנות? ויש לו את הרצון? ההצטלבות נותנת ארבעה מצבים, וכל אחד מהם קורא לתגובה אחרת.

מיומנות גבוהה ורצון גבוה זה החלום. האצילו. תנו לו את המרחב, אל תעמדו מעל הכתף, ותשמרו אותו מאותגר כדי שלא ישתעמם.

רצון גבוה אבל מיומנות נמוכה זה בדרך כלל הג’וניור החדש והנלהב. הדריכו ואמנו. הוא רוצה מאוד, ומה שחסר לו זה ידע וביטחון, שנבנים דרך ליווי צמוד וניצחונות מוקדמים.

מיומנות גבוהה אבל רצון נמוך זה המקרה העדין. מולכם מומחה מוכשר שכבה. כאן אין טעם ללמד, יש להצית מוטיבציה. מה השתנה? הוא משועמם, נפגע, לא רואה משמעות? הפתרון פה הוא שיחה, לא הדרכה.

מיומנות נמוכה ורצון נמוך דורש הנחיה צמודה וקרובה, ולעיתים גם שיחה כנה על ההתאמה לתפקיד.

שימו לב שאותו אדם יכול לשבת בשני רביעים שונים בשתי משימות שונות. סניור מבריק בקוד יכול להיות ג’וניור מהוסס כשמבקשים ממנו להציג להנהלה. האבחון הוא לכל משימה, לא לכל אדם.

מה ג’וניור צריך שסניור לא

אם לזקק את זה לשני פרופילים שכמעט כל מנהל פוגש: ג’וניור צריך בהירות, מסגרת, ⁨פידבק תכוף⁩ ונוכחות. הוא לא צריך שתעמיסו עליו אוטונומיה שהוא עוד לא מוכן לשאת, כי אוטונומיה מוקדמת מדי מרגישה כמו נטישה. סניור, לעומת זאת, צריך אוטונומיה, השפעה, שותפות בהחלטות ופחות פיקוח. פיקוח יתר עליו נקרא כחוסר אמון, וזו אחת הסיבות השכיחות שאנשים טובים עוזבים.

ומה שניהם צריכים באותה מידה? פידבק. זה המקום היחיד שבו היחס באמת שווה. גם הג’וניורית וגם הסניור זכאים לדעת בבהירות מה עובד ומה לא. השוני הוא בסגנון האריזה ובמידת הפיקוח, לא בזכות לדעת את האמת.

מה לקחת מכאן

לפני הפגישה הבאה עם מישהו בצוות, עצרו לרגע ושאלו שתי שאלות: במשימה הזאת, מה רמת המיומנות שלו, ומה רמת הרצון שלו? התשובה תגיד לכם אם להיכנס עם הכוונה או עם האצלה, עם הצתת מוטיבציה או עם ליווי. זה לוקח שלושים שניות, וזה ההבדל בין ניהול שמתאים לאדם לבין ניהול שנוח לכם. הוגנות אמיתית היא לתת לכל אחד בדיוק את מה שיעזור לו להצליח.